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- 2013年07月10日
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拥有“净雅餐饮”、“阳光海岸自主百汇”两大品牌的国内高端餐饮领军企业净雅集团正在酝酿“贴地飞行”——着力发展火锅和团膳等大众餐饮业态。据净雅食品股份有限公司董事长张永舵透露,净雅将在各店一层开设精品海鲜火锅店,并通过推行地铁餐车、发展连锁火锅品牌等项目,用大众业态“补缺”。
从全部家当不过7000元的一家牛肉包子铺起家,25年的时间,净雅经过几次转型跨越式发展,已成为中国餐饮行业的领军企业。如今,净雅集团又确立了新的发展目标,未来,净雅会以“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌经营”战略目标,充分将这次挑战转化为推进企业产业板块重组的加速器。
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逆势而为的决策
提倡节约,反对腐败,抑制“三公”消费,这是中国新一届领导层强调的社会新风。受此影响,据国家统计局的数据,2013年第一季度,餐饮业收入5890亿元,同比增长8.5%,成为近10年来第一次的个位数增长。
在2013年这场餐饮行业洗牌“风暴”中,从威海走出去来的国内高端餐饮行业领军企业净雅集团,也正经历着一场转型的洗礼。
面对餐饮行业汹涌而来的“退餐潮”,净雅集团正在冷静思考。集团决策者认为,目前国内餐饮业中,大众消费层次丰富,既有中低端的消费需要,也有高端商务宴请、个人消费等需求。而这正是高端餐饮企业转型的一次良机,高端餐饮回归理性是顺应市场发展的正常现象。
“这对净雅集团而言,既是一个挑战,更是一个巨大的机遇。”张永舵说,“这次调整,是餐饮行业重新洗牌的过程,也是优胜劣汰的过程。”
早在2011年,净雅已经就已觉察到中国高端餐饮行业在未来发展过程中面临的危机,并通过与欧洲最大的战略咨询公司罗兰贝格深度合作,制定出“多业态组合、多模式发展、多资本运作、多品牌运营”的战略目标。主动而为的选择,让业界为之侧目,也让净雅再次开始了新的起航。
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高端餐饮吹新风
思则变,变则通。
众所周知,净雅以前是做高端正餐的企业,在过去的25年里,净雅培养和储备了强有力的人才和团队资源,经过多年的咨询服务,在很多国际知名咨询公司,如IBM、翰威特、罗兰贝格等咨询公司的支持下,积累了丰富的资源。所以,面对净雅的这些资源,张永舵对这次转型的理解是:“净雅的转型不是战略的转型,也不是客户的转型,而是企业资源的转型。我们要把企业储备积累多年的资源,有效地转移到其他的新业态上。”
所谓多业态,是指在2011年以前,净雅只涉足高端正餐和自助餐两种业态。经过战略梳理之后,企业发现在所有的餐饮业态当中,管理成本最高、管理难度最大的业态就是高端正餐,而团膳和火锅这两种业态则是餐饮业当中管理成本低、管理难度小的两种业态。所以净雅集团做出决策,2012年以后,净雅会在保持高端正餐和自助餐两个业态的同时,着力发展火锅和团膳业态。同步在香港成立外资公司,开展针对国内的一家豆捞火锅和两家地铁餐饮公司的收购工作。经过几个月紧锣密布的行动,目前已经基本完成收购交割。
所谓多品牌,就是在净雅发展历史中,净雅一直做的是高端正餐的净雅品牌和自助餐阳光海岸品牌,在战略中净雅已经规划好在未来企业发展中,不仅要关注正餐品牌、自助餐品牌,还要创建团膳、火锅、快餐等品牌。
2012年—2015年,净雅将以正餐为主,用资本运作的方式兼并收购重组火锅、团膳、快餐等业态。而所谓多种资本,就是在企业未来发展中,净雅不但用经营获得的现金流来支撑企业的发展,同时借助于银行、上市融资、基金,以及社会资本为企业的规模扩张提供资本支持。
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三大承诺聚人心
一个企业的成长,离不开员工的支撑。面对今年的洗牌风暴,全国不少高端餐饮企业开始通过裁员、降薪,甚至改旗易帜的方式来缓解市场压力,但张永舵却面向净雅全体员工做出三个“宁肯”的庄严承诺:2013年年底之前,宁肯企业亏钱,也不会因经营原因关停任何一个已开业的正餐门店；宁可企业亏钱,也不会让任何一个为企业创造绩效业绩,并且正在为自己的能力提升做出成绩的员工下岗；宁肯企业亏钱,也不会让那些为组织创造良好氛围的团队及团队中的员工的经济利益受损。
这“三大承诺”不仅是净雅对在岗员工的职业发展生涯的责任体现,更体现了净雅对顾客负责任的态度。
“有了这三个‘宁肯’,有了所有热爱净雅、在净雅创造良好组织效益的全体员工,有了所有愿意与企业同呼吸、共患难的优秀管理者的决心和信心,今年不仅不是净雅危机的一年,而将是净雅重整秩序,打造优秀团队最好的一年。”张永舵说。
勇于担当的净雅更是把员工的未来发展纳入了企业战略中,并为员工打造出财富成长计划。净雅在发展中有一个主线和原则:所有业态的运营模式都是企业运营管控模式,即都是企业直营的,没有加盟店,但净雅还有一种特殊经营的模式。
“比如净雅的某一个主管或者经理在净雅工作了三、五年后,不想一直做打工者,想出去创业,在这个时候,由于他本身已经具备了净雅塑造的管理品质和领导风格,他自己出钱开店,需要一百万元资金,他自己只有三十万元,企业会借给或配置给他开店所需的七十万元,店长就由这个曾经在净雅工作三五年的管理者来担当,净雅提供原材料、店面的设计方案、店面选址规划,日常管理等等,我们给这种模式起了个名字叫特许经营。”张永舵说,这种模式既能保证净雅整体的运营管控模式,管理风格和团队的延续,也能成就员工当老板的梦想。
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构建核心竞争力
自古以来,中华民族就是最讲究吃的民族。去年餐饮行业和食品行业销售收入3万个亿,整个食品行业的市场非常大。张永舵信心满满地表示,今年将是净雅完成多业态发展、多品牌资源整合、资本兼并重组的最佳时机,那么净雅成功收购兼并其他业态的砝码是什么?张永舵提出了净雅的三项重要能力,而这三项能力也是净雅未来要重点建设和提升的核心竞争力。
这三项重要能力包括:建立五线合一的人力资源管理体系的能力,将任职资格和岗位能力要求、能力考核、职业发展等五个方面有机地变成一个整体的管理方式,才能将组织当中人的效率最大的发挥出来。其次是净雅建立系统的管理体系的能力,建立系统的制度、流程、规范和标准的业务体系,以及建立系统的信息化体系,通过资源整合管理实现资源整合最大化。
另一项重要的能力是,在保证食品安全的前提下的产品渠道建设和提供的能力。门店不仅是产品的体验店,更是产品的销售店,网上销售,网下取货,也就是从源头采购、加工到物流配送到门店销售的全套的渠道建设和提供能力。“可以设想一下,下一阶段净雅的走廊里有商品的陈设,有零餐的体验店,更有食品的销售区,这将彻底改变行业利润率低的现状。”张永舵说。
领航者,善谋势而动。净雅集团已经勾勒出了未来发展的美好蓝图,我们有理由相信,不断成功复制经营模式的净雅集团,已经重装起航,继续成为行业发展的领航者。
本报记者 邵琳
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