实行“微观运营”开展“二次革命”
银麦啤酒:争做青啤集团的标杆
2014年04月10日 来源：鲁南商报
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工作人员在验酒荧光屏前检查啤酒有无漏装情况。
先进管理模式,提高“质”和“量”
8日,在银麦啤酒公司的门口,记者看见许多货车排队等待装货。“我们厂每天能生产2600千升酒液,也就是450万瓶银麦啤酒,从单厂产能上算,银麦啤酒可是全国第三!”银麦啤酒集团副总经理李因团自豪地说。
“为了提高产量,公司采取‘模拟市场化’运作。每个月通过对每个车间完成的订单量、消耗的产能、产生的次品等多方面数据的对比,排出名次采取相应的奖惩措施。通过模拟市场化运作模式,银麦啤酒将企业的荣辱和每个员工挂钩,实现了人人身上有订单,人人身上有指标的目的。”李因团表示,10个生产车间能够生产线能够每天这么繁忙,除了模拟市场化运作外,还归功于采取了网络管理式的微观运营模式。
“微观运营模式就是将市场更加细致的划分,任何一个行销部的工作人员都要对所管辖的市场区域了若指掌。银麦啤酒能有高于行业销量增长近14%的成绩,行销部的工作人员起到了决定性主导作用。”李因团说,据他了解,银麦啤酒行销部每个工作人员,每个月中约26天以上的时间是在各地的市场上进行推销。
借助青啤优势,实现快速发展
“自从2011年3月31日,银麦啤酒加入青岛啤酒后,可以说成为了青岛啤酒64家分厂中的一个‘特区’。而且这个‘特区’用它独特的方式在创造着它独有的价值。”李因团自豪地说。”
加入青岛啤酒后,银麦啤酒保持了自己原有的生产、销售、营销等优势,并借助青岛啤酒公司内部的优势资源,进行了进一步的融合与发展。例如,加盟青岛啤酒后,面对日益激烈的市场竞争,公司适时提出“二次革命”,在整个公司范围内开展机制改革,调整薪酬分配方案,进行干部员工竞聘上岗,打造“以贡献定报酬”、“凭责任定待遇”、“按能力定岗位”的公正平台。
“银麦加入青岛啤酒公司后,不是渐渐失去了它自身的特色,而是不断吸取总公司的精华,成为青岛啤酒的一个‘特区’,并借助青岛啤酒的一些资源优势,进入了快车道发展阶段。”李因团说。
积累小目标 做业内标杆
“小目标积累多了,才能有大成就。”李因团笑着说,加入青岛啤酒这个大集团后,银麦啤酒决定先树立小目标,在64家分厂中做青岛啤酒大集团中的标杆企业。
据李因团介绍,啤酒市场越来越向大企业集中,行业整合、兼并也将会在大啤酒企业之间进行,“2013年青岛啤酒实现销量870万千升、雪花1160万千升、百威英博627万千升、燕京570万千升,这几家大企业的总销量占了啤酒销售市场的70%以上。所以在青岛啤酒中做到标杆企业的位置,在全国的排名中也会不断上升”。
“现在银麦啤酒的生产指标有8项在64家分厂中名列第一,12项名列前三,单厂产能也位居第一,但‘标杆’要的是各项排名都是最好,所以银麦还需要继续努力。”李因团说。
李因团表示,2014年银麦啤酒的经营目标任务是完成啤酒销量83万千升(包括莱芜枣庄大区8万千升主品牌的销量)、利润2.6亿元,“销量上去了,利润才能上升,所以,下一步工作要做到行销当先,继续把市场做大；各部门还将根据职责制定相应的责任,实施更加精细化的管理,将质量成本安全环保做精做细；同时把产销协同服务市场做优做实”。
本报记者 孙飞霞
